1979年，中国改革开放第一年。这一年中美建立外交关系，我国积极促进世界多极化趋势的发展，向世界展示了一个开放的和日渐走向复兴繁荣强盛的中国。

还有一件值得广大知识青年铭记的事情，那就是高考制度开始常态化。这一年，16岁的邓逊通过高考考上了大学，被重庆交通大学水港系港口与航道工程录取。他是十里八乡第一个通过高考走出农村的孩子，是新中国第一批高考应届生中的一员。

毕业后，他又再次收获惊喜，来到了专业对口的中交二航局工作。三十六年时间，从开始的水港码头施工到后期的公路工程建设，他参与见证了国家基建事业的发展，“从开始的千万元项目要200名职工干三年，到现在10个亿的项目只需要20名职工干三年，不仅仅是大规模机械化施工的原因，还有施工技术的提升，技术人才的积累，交通建设发展带来的物流提速等一系列的改革成就共同作用，才造就了这样的成效。”

回望邓逊走过的建设历程，效益是他的一张名片。这既是企业发展的关键，也是项目管理的难点。邓逊在项目管理方面有着自己的盘算，他在从事项目的管理过程中通过不同的方式做实了项目效益管控，圆满完成了项目管理各项指标。

1994年，31岁的邓逊成为了信江船闸项目的管理者，面对项目管理混乱、施工进度严重滞后的局面，他果断采取管控措施，主动打破“大锅饭”制度，采取切块分包的模式进行施工。上任后，他在组织月度施工计划时预排了4000方混凝土，当时业主听了直摇头，说：“按照以往的计划和实施情况，你们完成不了。”

邓逊没有争辩，面对质疑只用事实说话。据统计，在他上任前，项目每个月只能打2000方左右的混凝土。在他改革后，每个月混凝土方量都超过了4000方，最高峰达到了6000多方，这在当时引起了不小的轰动。

经过几个月的努力，项目不仅把之前欠下的工期赶上来了，还提前了不少，彻底扭转了业主对企业的印象。在后续施工中，业主还主动将其他单位施工的部分工程切分给二航局施工。最终，在邓逊的精心组织下，项目按照业主要求优质完成了施工任务，获得了江西省交通运输厅的高度肯定。

其后，分公司改革整合，技术、管理优势得到了进一步加强，顺势承接了首个超大型水工项目——山东东营港项目。作为项目管理者之一，他在这里首次提出了运用架桥机架设水工项目预制T梁的思路，打破以往运用起重船吊装T梁的惯例，开创了架桥机跨越界线使用的先河，大大加快了T梁架设施工进度。

2008年，邓逊转战公路工程项目，开始了他十余年的公路工程管理之路。

万事开头难，邓逊回忆起他首个公路项目时说，“厦榕项目是我职业生涯中遇到的条件最差，施工最复杂，地形地质条件最差的项目。”

进场后的实地勘察让邓逊心都凉了半截。看到满目破碎的岩层和陡峭的斜坡，他可以预见后期施工难度之大，安全风险之高。他带领项目团队在大山沟一转就是十几天，提出将标段设计线路平移400米，在一个地质条件稍微好点的地段开展施工的方案。

但这样的想法一经提出，就遭到了设计院的否定，因为这不仅仅意味着要耗费他们巨大的精力，也是对他们设计方案的一种否定。

在老天爷给的困境和方案变更之间，邓逊毅然选择了后者。通过前期勘察论证之后，他带着对比数据图纸等资料多次前往设计单位进行沟通，力争通过改变一段线路的方式来改变工程无法组织施工的困境。最累的一次，他鞋子都没脱就在床上睡着了。

面对邓逊的据理力争，设计院终于同意了改线的建议。在业主的组织下，邀请专家组召开改线论证会，且顺利通过了标段线路整体平移的方案。新的设计方案不仅降低了施工难度和安全风险，还使得项目扭亏为盈。

能攻破环境劣势，也能巧妙利用环境优势。在思剑八标项目，邓逊带领项目团队抓住50年一遇枯水期的契机，在主墩下构施工时搭设了一座简易便桥用于施工通行，同时结合天气预报等平台制定科学预警机制，关注水位情况，在雨季来临前顺利实现了刚构桥梁主墩的封顶，节约了上百万的施工成本。在道安项目和六威项目，他通过租用等方式解决了项目员工办公和生活住房问题，减轻了因为征地拆迁带来的巨额费用负担。

从水港工程到公路工程，邓逊通过前期策划和过程管控等方式，让项目建设不仅仅在施工生产上出彩，还实现了降本增效的目的。都说老邓有把“金算盘”，让他所管理的项目都产生了效益。其实老邓有的只是一双善于观察的慧眼，一颗善于总结的心和一份对于精细化管理的不懈追求。（撰文：谢刚）